dnes je 26.2.2020
Input:

Pracovné stretnutia - efektívna organizácia a vedenie porád

16.1.2020, , Zdroj: Verlag Dashöfer

9.2.2 Pracovné stretnutia - efektívna organizácia a vedenie porád

PhDr. Mojmír Kališ

„Najviac času mi zaberajú porady. Cítim sa po každej unavený – tie večné spory a rozdielne názory na veci, ktoré sú tak jasné…” (Výrok účastníka kurzu)

Tento výrok v sebe koncentruje hlavný problém, ktorý sa vyskytuje pri organizovaní pracovných stretnutí – porád:

  • vleklé, nekonečné porady, ktoré zaberajú hromadu času a

  • porady nevedúce k žiadnemu rozhodnutiu, riešeniu.

Toto je paradox, pretože:

  • porady sú základnou manažérskou technikou, ktorú manažéri používajú pri vedení ľudí; význam porád vzrastá rozvojom tímového riadenia a zložitosťou riešených problémov pri súčasnej požiadavke na rýchlosť rozhodovania,

  • manažéri strávia poradami min. 40% svojho pracovného času; náklady na porady sa odhadujú priemerne na 10% všetkých nákladov

  • v modernom ponímaní riadenia sa porada chápe ako forma vyjednávania, ktorého výsledkom je dohoda - o tom, čo sa deje, čo sa bude robiť, prečo a ako sa to urobí a aký to má výsledok.

Faktom je, že sťažnosti pracovníkov na nekonečné a k ničomu nevedúce porady sú veľmi časté.

V tejto časti si povieme o základných príčinách, prečo sú porady, hoci sú pre organizovanie práce a riadenie spoločnosti nezastupiteľné, tak málo efektívne.

Správne pripravenou a uskutočnenou poradou možno dosiahnuť (alebo sedem dôvodov, prečo organizovať porady):

• výraznú motiváciu pracovníkov prostredníctvom ich zapojenia do riešenia problémov (participáciu pracovníkov na riadení),

• kvalitné rozhodnutie (riešenie problému) na princípe synergického efektu,

• identifikáciu problémov a najmä ich príčin s následným skvalitnením práce,

• identifikáciu potenciálnych problémov (delfská metóda),

• identifikáciu s rozhodnutím a spoločnosťou („presvedčiť),

• zlepšenie informovanosti a optimalizáciu komunikácie,

• zlepšovanie vzťahov.

Týchto sedem dôvodov má dostatočnú hodnotu na to, aby sme sa vedením porád zaoberali podrobnejšie . Budeme vychádzať z najčastejších a najhrubších chýb, ktorých sa manažéri pri poradách dopúšťajú.

Uvádzame magické chyby, ktoré robíme pri vedení porád.

Organizovanie porady ako zmesi cieľov a funkcií

Organizovanie porady ako zmesi cieľov a funkcií, kedy chceme prebrať na jednej porade všetko. Vzniká miš-maš, porada sa predlžuje. Manažér si musí uvedomiť, že porady majú štyri základné funkcie:

  • informačnú – tú plnia informačné porady a ich funkciou je informovať o tom, čo sa deje, prípadne rozdeliť úlohy,

  • rozhodovaciu – ide o stretnutie ľudí, ktorí majú o niečom rozhodnúť. Toto trvá väčšinou oveľa dlhšie, ako sa pôvodne počítalo. Ide o samostatný typ porady. Tento typ porady je vlastný projektovým tímom,

  • organizačnú – ide o poradu, na ktorej sa pripravuje (alebo informuje o už pripravenej) realizácia nejakého projektu, úlohy, sťahovania, promočnej akcie a pod.,

  • hodnotiacu – na tejto porade sa prezentujú výsledky, hodnotí sa plnenie úloh a plánu, definujú sa problémy, o ktorých sa bude rozhodovať na inom type porady. Úlohou tejto porady je definovať potrebné oblasti korigovania práce spoločnosti.

Ak budeme mixovať jednotlivé funkcie porady alebo dokonca náhodne prechádzať od hodnotenia k rozhodovaniu (riešeniu problému), budeme strácať čas a porada bude prekvapivo málo efektívna, pretože účastníci nie sú mentálne pripravení „prepnúť” z vnímania informácií na ich aktívne spracúvanie do rozhodnutia.

Do jednej porady môžeme spájať informovanie a hodnotenie . Ostatné funkcie je treba realizovať na samostatných poradách. Manažéri tieto funkcie nerozlišujú, a tak sa dostávajú do problematických situácií. Potom radšej porady nerobia, a tak „vylejú s vodou z vaničky aj dieťa”.

Nesprávne vedenie porady

Do tejto kategórie spadajú chyby uvedené v nasledovnom texte.

Podcenenie prípravy porady

Manažér si nepripraví poradu – nestanoví si ciele a program porady. Nevie, čo sa na porade bude diať, nevie čo chce dosiahnuť. Výsledkom je slabé vedenie porady, utápanie sa v detailoch, miešanie typov porád. Porada nemá program. Zvyčajne sa začne kontrolou plnenia úloh a pokračuje to kritikou ich nositeľov...

Pozvanie nesprávnych ľudí

Manažér na rozhodovaciu poradu pozve ľudí, ktorých sa problém týka minimálne alebo vôbec nie. Výsledkom je nuda alebo naopak snaha „byť užitočný” a nezainteresovaní potom zbytočne zdržujú.

Slabé vedenie porady

Manažér je nepripravený na poradu a ešte k tomu nevie, ako viesť poradu. Nedokáže jasne formulovať cieľ porady, dovolí odbiehanie od témy. Často sa ujíma vedenia takejto porady silný a odborne zdatný účastník.

Katastrofou je takýto spôsob vedenia porady, keď je potrebné niečo dohodnúť (organizačná porada). Manažér, ktorý takto vedie poradu to často vysvetľuje tým, že chce dať priestor účastníkom, že je delegujúci manažér. V skutočnosti ide o neznalosť spôsobov riadenia, nedostatočnú sebadôveru.

Slabé vedenie je často spojené s nedostatočným záznamom z porady , ktorý takýto vedúci často necháva na asistentku alebo podriadeného. Správne robený záznam z porady je záznam, ktorý spracuje osobne vedúci (nadiktuje) a na záver ho prečíta.

Nevhodný štýl vedenia porady

Manažér uplatňuje jednostranne len jeden štýl vedenia porady, a to aj v situáciách, kedy by bol vhodnejší iný štýl riadenia.

Pri rozhodovaní sa o voľbe štýlu riadenia porady odporúčame vychádzať z koncepcie porady ako série malých dohôd, to znamená, snažíme sa viesť poradu ako rokovanie o probléme. K ľuďom pristupujeme na základe princípu „citlivo k ľuďom, nekompromisne k problému.”

Týmto zásadám najlepšie zodpovedá participatívny štýl riadenia porady uplatňovaný na základe moderačného princípu, ale pri niektorých typoch porád (napr. organizačná) musíme použiť autoritatívny spôsob riadenia, pretože je efektívnejší. Medzi týmito štýlmi je plynulý prechod.

Vždy používame ten štýl, ktorý je najvhodnejší v konkrétnej situácii a ktorý nám pomôže dosiahnuť cieľ porady.

Participatívny štýl riadenia porady - moderačný princíp - tento štýl riadenia porady volíme u schopných a sebavedomých podriadených, ktorí sú schopní samostatne riešiť problémy, sú to špecialisti a sú dostatočne rozhodní a hlavne lojálni k spoločnosti. Volíme ho tiež vtedy, keď potrebujeme podriadených učiť.

Zásady moderačného prístupu pri vedení porád:

  • moderátor je neutrál - nezasahuje do rozhodovania svojimi názormi,

  • dbá len o udržanie diskusie pri téme, aby sa neodbočovalo mimo cieľa porady – riadi proces diskusie,

  • používa techniku parafrázovania a sumarizácie, ktorou napomáha prijatiu dohody,

  • dbá na elimináciu osobných konfliktov a sporov využívaním zásad vyjednávania,

  • dbá na zachovávanie riešenia problému po jeho jednotlivých etapách.

Moderačný princíp umožňuje prijímať kvalitné rozhodnutia, s ktorými sa účastníci porady dokážu stotožniť. Moderačný princíp je mimoriadne efektívny pri rozhodovaní o zmenách, o inováciách a pod.

Autoritatívny štýl riadenia porady volíme v prípadoch organizačných porád (napr. krízový manažment – zvládanie náhlej poruchy, katastrofy a pod.) alebo vtedy, ak podriadení sú nesamostatní, málo skúsení, nelojálni k spoločnosti. Základný rozdiel medzi participatívnym a autoritatívnym spôsobom vedenia porady je v tom, že pri autoritatívnom vedení porady je vedúci zaangažovaný - zasahuje do diskusie a rozhodovania svojimi názormi.

Autoritatívne vedenie porady umožňuje splniť úlohy, tento štýl riadenia porady je mimoriadne časovo efektívny .

Vyžaduje vedúceho, ktorý je dobrý znalec problémov.

V prípade, že je tento štýl vedenia porady použitý nevhodne, demotivuje pracovníkov a vytvára atmosféru napätia a ohrozenia. Ak sa tento štýl riadenia používa sústavne, vedie k „zakrpateniu schopnosti preberať zodpovednosť” u podriadených.

Neschopnosť zvládnuť konflikt

Základnou zručnosťou manažéra je jeho schopnosť zvládnuť konflikt. Mnohí manažéri sa nesprávne domnievajú, že konfliktu je možné predísť. Na základe tohto presvedčenia často „strkajú hlavu do piesku”, pretože nevidia konflikt.

Druhým extrémom sú manažéri, ktorí o sebe tvrdia, že „oni konflikty nemajú”. V skutočnosti každý konflikt zlikvidujú už v zárodku. Nemajú síce konflikty, ale nemajú ani dobré riešenia od podriadených, pretože inovatívne riešenia sa rodia len z protirečení, čiže z konfliktu.

Aké sú